组织设计的方法，组织设计包括哪几个方面

组织设计的方式？

（1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，来最终确定组织目标。

（2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，按照组织的工作内容和性质，还有工作当中的联系，将组织活动组合成详细的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。

（3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。

（4）确定职责和权限：明确规定各层次、各个主管部门还有每一职位的权限、责任。大多数情况下用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

（5）设计组织的运作方法：涵盖：（1）联系方法的设计，即设计各个主管部门当中的协调方法和控制手段；（2）管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采取的管理方式等；（3）各种运行制度的设计。

（6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备合适的管理人员和员工。

（7）形成组织结构：对组织设计进行审核查验、评价及更改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布开展。

（8）调整组织结构：按照组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，促使其持续性完善。

组织设计涵盖哪3个部分？

组织设计是一个变动的工作过程，包含了很多的工作内容。科学的进行组织设计，要按照组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才可以获取良好效果。

组织设计包理论上涵盖三个阶段：

1.古典组织理论阶段-以行政组织理论为依据。

2.近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据。

3.现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据。

组织设计的步骤？

组织设计一般可分为以下哪些步骤：

(1)工作划分

按照目标完全一样和效率优先的原则，把达成组织目标的总的任务划分为一系列各不一样又相互联系的详细工作任务。

(2)建立部门

把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立对应部门。这样，在组织内按照工作分工建立了职能各异的组织部门。

(3)决定管理跨度

这里说的管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该按照人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，对应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。

(4)确定职权关系

授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。以此确定组织内部成员间的职权关系：

（1）上下级间的职权关系——纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，重要在于授权程度。

（2） 直线部门与参谋部门当中的职权关系——横向职权关系：直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级公布命令，下级一定要执行。 如企业总经理对分公司经理，学校校长对系主任。而参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是帮助直线职权去完成组织目标。参谋人员大多数情况下具有专业知识，可 以就自己职能范围内的事情向直线管理人员提出各自不同的建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。

(5)通过组织运行持续性更改和完善组织结构

组织设计不是一蹴而就的是一个变动的持续性更改和完善的过程。在组织运行中，肯定暴露出不少矛盾和问题，也会取得某些有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使领导者重新审视原有的组织设计，酌情进行对应的更改，使其日臻完善。

组织目标的总任务划分为一系列各不一样又相互联系的详细工作任务。

(2)建立部门

把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立对应部门。这样，在组织内按照工作分工建立了职能各异的组织部门。

(3)决定管理跨度

这里说的管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该按照人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，对应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。

(4)确定职权关系

横向：部门划分是按照不一样标准，将组织活动分解为不一样的岗位和部门任务。按不一样标志进行划分，其标志有人员数量、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等

纵向：层次确定是管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构

(5)更改和完善组织结构

合理设计组织结构的原则？

1．任务与目标原则

企业组织设计的根本目标是为达到企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的都设计工作一定要从而作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构当中是目标同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是不是促进达到企业任务、目标作为最后的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标出现重要变化时，比如，从纯粹生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构一定要作对应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需。又如，进行企业机构改革，一定要明确要从任务和目标的要得出发，该增则增，该减则减，不要纯粹地把精简机构作为改革的目标。

2．专业分工和协作的原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不一样的专业部门，促进提升管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门唯有加强协作与配合，才可以保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：

(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

(2)设立一部分必要的委员会及会议来达到协调。

(3)创造协调的环境，提升管理人员的全局观念，增多相互间的共同语

3．有效管理幅度原则

因为受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人可以有效领导的直属下级人员数量是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。因为管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，一定要考虑到有效管理幅度的制约。因为这个原因，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

4．集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它促进保证企业的统一领导和指挥，促进人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是改变下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权促进基层按照目前的实际情况快速而正确地做出决策，也促进上层领导摆脱平日事务，集中精力抓重要问题。因为这个原因，集权与分权是相辅相成的是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各个相关机构的管理水平和人员素质的要求等。

5．稳定性和适应性相结合的原则

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务出现变化时，可以继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转途中，可以按照变化了的情况做出对应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。针对这个问题，一定要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一部分具有很好适应性的组织形式和措施，使组织在变化的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

组织结构设计就是对组织的组成要素和它们当中连接方法的设计，它是按照组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。

设计原则

一、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，一定要遵守拔高原则，即整体设计应紧扣企业的蓬勃发展和进步战略，充分考虑企业未来想从事的行业、规模、技术还有人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的一个实行性很强的平台。

二、优化原则

任何组织都出现一定的环境之中，组织的外部环境肯定会对内部的结构形式出现相对的程度的影响，因为这个原因企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

三、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不可以因为企业现阶段不限制而合并部门和职能，在企业运行不短的一个时期后又要重新进行设计，一句话：职有没有可能没有，岗位可以合并。

四、重点原则

随着企业的蓬勃发展和进步，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难度大小还有对组织目标达到的影响程度出现变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因为这个原因在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

五、人本原则

设计企业组织结构前要综合多方面因素慎重考虑清楚企业现有的人力资源状况还有企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，一定不要拿这里说的先进的框架往企业身上套，更不可以因人设岗，因岗找事。

六、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一部分良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不可以脱离企业实质上进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

七、强制原则

重新设计的组织结构肯定会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考查详细而严厉等情况的出现而致使干部和员工的消极抵制甚至反对，在这样的情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采用召开预备会、邀请员工参加设计、舆论引导等手段，消除阻力，但是在最后开展时，一定要强制执行，严厉惩罚一切违规行为，保证整体运行的有序性，某些被证明不合适企业的设计可以在运行两90天后再进行微调。

进行组织设计主要还是遵守以下一部分原则：

1、目标原则：

组织是达到组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最后目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在达到企业目标的途中做出更大的奉献。

2、适应创新原则：

组织结构设计应综合多方面因素慎重考虑清楚公司的内外部环境，组织的观念与文化价值观，组织的现目前还有未来的蓬勃发展和进步战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；还，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。

3、效率原则：

组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，假设能使大家（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超过了大家一般以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来达到目标，就是有效的。

4、对象专业化原则：

对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源还有市场、客户、产品特点等；明确权限与责任。

5、职能专业化原则：

组织整体目标达到需完成各种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，涵盖：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；针对以事业发展、提升效率、监督控制为首先任务的业务活动，应从而原则为主，进行部门划分。

6、管理层级原则：管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计可以在管理有效的控制幅度之下，尽可能减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。

7、有效控制原则：对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。

8、边界缓冲与跨越原则：

公司发展不可以脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，持续性的适应、调整、拓展新的蓬勃发展和进步空间；

组织结构设计的步骤？

1．分析组织结构的影响因素，选择最好的组织结构模式。

(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有很大的影响。假设企业面临的环境复杂多变，有很大的无法确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员有点多的经营决策权和随机处理权，以提高企业对环境变化的适应能力。假设企业面临的环境是稳定的、可把控掌握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权有点多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

(2)企业规模。大多数情况下来说，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也对应简单；企业规模大，管理工作量大，需设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。基本上，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而对应增长的。

(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构当中是作用与反作用的关系，有哪些样的企业战略目标就有哪些样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策出现很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，唯有对本企业的战略目标及其特点，进行深入了解和分析，才可以正确答案应选择企业组织结构的类型和特点。

(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的整个过程，组织结构功能的大小，在很大程度上主要还是看它能不能取得信息、能不能取得足够的信息还有能不能及时地利用信息。总而言之，组织结构设计一定要仔细研究上面说的四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应按照企业详细情况而定。一个很大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不一样的。

比如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采取职能制的结构。因为这个原因，不应该把不一样的结构模式截然对立起来。

2．按照所选的组织结构模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门。

3．为各个部门选择适合的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．按照环境的变化持续性调整组织结构。

组织设计的基本原则和方式？

在组织设计的途中，其原则在长时间的管理实践中的经验累积，应该为组织设计者所重视。组织设计的原则包含：

1、目标完全一样性原则；

2、分工与协作原则；

3、有效管理跨度原则；

4、权责对等原则；

5、集权与分权相结合原则；

6、精干高效原则；

7、稳定性和适应性相结合原则。

组织设计特点：

1、组织设计需要看成是一个过程。

2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。

3、设计建立的组织结构不是千篇一律的，组织设计也不是一次性就可以完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。